“国内传统零售商对电子商务的反应太过缓慢，缺乏流量意识，已经错过了电商的培育期，现在网络零售市场已经被几家平台垄断，后来者几乎没有空间。”中国社科院财经院互联网经济研究室主任李勇坚说，另外，大部分国内实体零售企业在过去基本采用联营模式，自身缺乏经营意识，在数据分析能力、供应链管理能力、会员服务能力等方面都没能形成优势，发展线上业务以及打破它们固有的业务流程、门店作业习惯、思维模式较为困难，这就是很难成功的原因

      而且，不是所有的付出都有相应的汇报。早在2014年，天猫、京东、苏宁等巨头就已经全部涉足自营超市业务，在供应链、物流配送等方面纷纷下了血本投入，而实体零售商的线上业务由于起步较晚，要重新建立物流体系和配送网络，成本高昂。此前家乐福为了配合电商业务就进行了大幅架构调改，狠心砍掉入华20年来形成的24个城市商品采购中心，合并成6个大区采购中心并建立物流配送中心。如此大投入和高风险，并不是每个实体零售商都有魄力和能力承受。超市发副总裁赵萌告诉北京商报记者，超市发在电商业务尝试和技术上的投入一直比较谨慎，一方面是由于超市发本身门店增长情况不错，门店发展空间还很大。另一方面，单独一个商家做电商平台，在推广、运营方面太费力。目前超市发的线上业务主要为接入外卖配送平台，如果要做线上线下全体系打通，在财力、人力上投入量级很大，而且技术迭代速度很快，因此对于新技术超市发目前还是选择摸着石头过河的方式在前行。

      很多传统实体零售商的管理集中在“货、场”，缺乏对“人”的关注。传统零售商的原有流程、技术体系、信息化改造基本都是围绕商品、门店去做，在会员方面的积累却远远不够，对于顾客的流失原因、流失方向都不够敏感。由于实体零售门店本身资产很重，租金、运营等方面都需要大量成本，若要做出能与电商巨头抗衡的质量和用户体验，势必要承担更大量级的投入负担和风险，这也是很多零售巨头都不敢轻易挑战的。

      那么怎么解决现有问题呢，自建电商之路碰壁后，大部分实体零售商已纷纷寻求与第三方合作。阿里入股高鑫零售后，将向高鑫零售旗下的欧尚及大润发店铺提供阿里的业务模式和网上平台，双方的后台数据实现共享，综合系统及POS硬件进行对接，大润发与欧尚的业务将通过利用互联网技术和阿里体系中的流量增加实际的业务效益。沃尔玛将一号店资产卖给京东换取了京东5%的股份，后又多次增持，双方的合作也在资本联姻后展开，目前，沃尔玛在中国的电商布局主要包含沃尔玛自建的沃尔玛App、山姆会员商店网上商店，以及在京东商城的5个旗舰店，另外，沃尔玛门店的O2O服务也已全线交予京东到家。对于资本、体量有限的区域商超企业来说，借力第三方是发展的大趋势。